採用でミスマッチが起きる原因は？構造的な5つの要因を解説

「うちの採用、なぜミスマッチが減らないんでしょうか」

中途採用の担当者から相談を受けるとき、いちばん多い切り出し方です。原因の候補はすでにいくつも挙がっていて、求人票の書き方も、面接の質問も、入社後のフォローも、思いつく限り手は打っている。それでも同じことが起きる、という状態です。

この記事では、採用のミスマッチを生む要因を5つに整理したうえで、その5つが対等ではなく、上流と下流の関係にあることを示します。公的統計から、企業側が採用を決める理由と候補者側が入社を決める理由がどこで食い違っているかも確認します。要因を並べるところでは止めず、自社ではどれが効いているのかを見分けるところまで扱います。

採用のミスマッチは、どこで生まれているのか

採用のミスマッチは、企業が想定していた職務内容・求める水準・労働条件と、入社した人が理解していたそれとが一致していない状態を指します。似た言葉に「アンマッチ」がありますが、こちらは選考の段階で条件が合わず採用に至らなかった状態を指すのが一般的です。アンマッチは選考の中で解消され、ミスマッチは採用が成立したあとに表面化します。

ただし、この定義のままでは原因を数えられません。実務でミスマッチと呼ばれているものは、性質の違う2つを同じ名前でまとめているためです。原因を考える前に、まずここを分けます。分けないまま数えると、打つべき手の置き場所が違うものが同じリストに並びます。

この記事が扱うのは、主に前者です。後者は配置と受け入れの領域にあり、採用の要因として数えると、採用担当者が動かせない範囲まで抱え込むことになります。ただし後者にも、採用の設計から派生している部分があります。その線引きは、この記事の後半で扱います。

入社を決めた理由と、辞めた理由が同じ項目に並んでいる

ミスマッチがどこで生まれているかを考えるうえで、示唆的な統計があります。厚生労働省の転職者実態調査は、転職者本人に対して「現在の勤め先を選んだ理由」と「自己都合による離職の理由」の両方を尋ねています。同じ調査の中に、入る理由と出る理由が並んでいます。

選んだ理由の上位と、辞めた理由の上位が、ほぼ同じ項目で構成されています。仕事の内容と労働条件は、どちらの側にも上位で顔を出します。

ここから読めるのは、ミスマッチが「入社時には見えていなかった別の何か」によって起きているわけではない、ということです。入社を決めるときに判断材料の中心に置いた項目が、そのまま裏返って離職の理由になっています。判断材料そのものの精度が、ミスマッチの発生地点だという構図です。

もう一点、同じ調査の満足度の結果も付け加えておきます。転職後の満足度を項目ごとに見ると、満足と不満足の差は「仕事内容・職種」で60.5ポイントと最も高く、「賃金」で19.5ポイントと最も低くなりました。仕事の内容は、選ぶときの主軸であり、満足につながりやすく、同時に外れたときに離職理由の上位に来る項目でもあります。ここが最も重い軸だと考えて差し支えありません。

企業が採用を決める理由と、候補者が入社を決める理由

転職者実態調査には、もう1つ使いどころがあります。この調査は、転職者側と受入事業所側の両方に対して実施されています。

両面から尋ねているということは、企業側の回答と個人側の回答を突き合わせられるということです。そして突き合わせると、判断の起点がずれています。

企業側が採用で重視した事項	人員構成の歪みの是正 43.8％／既存事業の拡大・強化 42.0％。事業所側の回答で最も多いのは、組織の人員配置上の課題を埋めることである
候補者側が勤め先を選んだ理由	仕事の内容・職種に満足がいくから 41.0％／自分の技能・能力が活かせるから 36.0％。個人側の回答で最も多いのは、任される仕事の中身である

企業は人員の穴から採用を起こし、候補者は仕事の中身で入社を決めています。この2つは、そもそも同じことを見ていません。

欠員が出たから採る、という判断自体に問題はありません。中途採用の多くは、実際にそこから始まります。問題は、欠員という起点のまま募集に進んでしまうと、候補者が最も重く見ている「任される仕事の中身」を言語化する工程が抜け落ちることです。抜け落ちたまま募集をかけると、候補者は自分の想像で不足を埋めます。その想像が実際と違えば、入社後に裏返ります。

ミスマッチを生む5つの要因

ここまでの整理をふまえて、要因を5つに分けます。この段階ではまだ並べるだけです。5つが対等ではないことは、次の見出しで扱います。

要因04について、この記事で扱うのはここまでです。申告と実態のずれがどの段階で表面化し、遅れて表面化したときに社内で何が起きるかは経歴詐称はどのくらい起きている？で扱っています。申告の照合と、一緒に働いた人から働きぶりを聞く手続きは性質が違うため、両方を検討する場合はリファレンスチェックとバックグラウンドチェックの違いを先に確認してください。

要因03についても、この記事では要件定義の帰結として扱うところまでにとどめます。面接という手段そのもので何が確認でき、何が確認できないかは中途採用の見極め方の担当範囲です。

5つの要因には上流と下流がある

ここがこの記事の中心です。5つの要因は、横に並ぶリストではありません。1つが起点にあり、そこから残りが下流に現れる関係になっています。

この構造は、多くの解説で採られている「原因を5つ挙げて、それぞれに対策を1つずつ当てる」という組み立てとは相性がよくありません。原因と対策を1対1で結ぶ前提は、原因どうしが独立していることです。依存関係がある場合、下流の原因に当てた対策は、上流が動かない限り効果が続きません。

下流の要因に手を当てても再発する理由

実務で見えているのは、たいてい下流です。求人票への応募が集まらない、面接官の評価が割れる、入社した人が半年で辞める。どれも目に見える形で起きるため、そこに手を当てたくなります。

ただし、目に見えている場所と、それが生まれた場所は違います。3つを分けて並べます。

中央の列に書いた手当てが無駄だという話ではありません。いずれも実施する価値はあります。ただし右の列を放置したまま中央だけを繰り返すと、同じ問題が次の採用でも出ます。手当ての効果が続かないときは、当てている場所が症状の側である可能性を先に疑ってください。

もうひとつ、繰り返すこと自体のコストがあります。同じ職種で同じ種類のずれが二度三度と起きても、そのたびに違う手当てを試していると、何が効いて何が効かなかったのかが記録として残りません。次の採用も、同じ手探りから始まります。募集の頻度が高くない部門ほど、この積み上がらなさが効いてきます。原因を特定する作業には、今回のずれを解消する以上に、次回の判断材料を作るという意味があります。

辞めた理由の統計から、要因の重みを見る

要因の順序が分かったところで、それぞれがどのくらいの重みを持つのかを、公的統計から確認します。厚生労働省の雇用動向調査は、転職して入職した人に対して前職を辞めた理由を尋ねています。

まず、この数字の読み方の前提を確認しておきます。表には次の注記が置かれています。

集計されているのは、辞めたあとに再び入職した人です。辞めてそのまま就業していない人は入りません。したがって、離職の理由そのものの全体像ではなく、転職という形で移動した人に限った分布として読む必要があります。

採用の現場で語られるミスマッチは、多くの場合「見極めの精度」の話に寄ります。能力を正しく測れていたか、適性を見抜けていたか、という論点です。ところがこの表では、能力・個性・資格を生かせなかったという理由は男3.8％・女3.7％にとどまり、上位には来ていません。上に来ているのは、収入、労働時間や休日、人間関係、会社の将来といった項目です。

そのうえで、実務に効く読み方をひとつ挙げます。上位に並んでいる項目は、収入も、労働時間や休日も、会社の将来も、いずれも選考の段階で企業側から説明できる情報です。人物の見極めが難しい領域にあるのに対して、これらは伝えるか伝えないかで決まります。そして何をどこまで伝えるかは、要件定義で任せる範囲を決めたかどうかに左右されます。ここでも起点は同じ場所にあります。

自社でどの要因が効いているかを見分ける

ここまでの構造を、自社の状況に当てはめる作業に落とします。この記事では要因の特定までを扱い、特定した要因に対して何をするかは扱いません。

まず、いま起きているずれが選考の時点で確定していたのか、入社後に生まれたのかを分けます。ここが分かれ目になります。

右側に当てはまる場合、原因は採用の設計の外側にあります。採用側で対応しようとしても、動かせる範囲に入っていません。左側に当てはまる場合は、次の項目をさかのぼって確認します。

• 募集を起こした依頼票に、成功条件が文章で書かれているか｜書かれていなければ、起点は要因01
• 求人票の職務内容が、他社の同職種の求人と入れ替えても成立しないか｜入れ替えて成立するなら、要因02が出ている
• 評価の観点が、依頼票の成功条件から導かれた形になっているか｜面接官の経験則で作られているなら、要因03
• 選考で確認すると決めた事項の一覧が、事前に存在していたか｜存在しなければ、要因04を検知する機会がなかった
• 選考時に合意した任せる範囲が、配属先と文書で共有されていたか｜口頭のみなら、要因05は起点の帰結の可能性がある
• 同じ職種で過去2回以上、同種のずれが起きていないか｜繰り返しているなら、当てている手が症状側である

この6項目のうち、最初の1つに該当した時点で、以降の項目も連鎖して該当している可能性が高くなります。上から順に確認し、最初に該当した場所を起点として扱ってください。下から順に見ると、症状のほうを起点と誤認します。

なお、要因04の確認手段については、何がどこまで確かめられるかに技術的な範囲があります。提出書類・公開情報・第三者への照会という3つの手段それぞれで何が確認でき、何が確認できないかはバックグラウンドチェックで何を調べるかで整理しています。確認の手段を増やすこと自体は、要因01から03には効きません。ここを混同すると、調査の範囲だけが広がって採用力が落ちます。

よくある質問

まとめ

採用でミスマッチが起きる原因を、5つの要因として整理しました。要点をもう一度並べます。

ミスマッチという言葉は、選考の時点で確定していたずれと、入社後に生まれたずれの2つを指しています。まずここを分けることが、原因を特定する前提になります。

公的統計では、転職者が勤め先を選んだ理由の上位と、自己都合で辞めた理由の上位が同じ項目に並んでいました。入社時に判断材料の中心に置いた項目が、そのまま裏返っています。そして企業側が採用で重視した事項の1位は人員構成の歪みの是正で、候補者側が最も重く見る仕事の中身とは起点が違っていました。

5つの要因は対等ではありません。成功条件が定義されていないという1つの起点から、求人票の抽象化、評価基準の属人化、配置と前提のずれが下流に現れます。申告と実態のずれだけが独立して存在しますが、それを検知できるかどうかは起点に依存します。下流に手を当てても再発するのは、症状と起点を取り違えているためです。

自社でどの要因が効いているかは、ずれが確定した時点をさかのぼることで見分けられます。募集の依頼票に成功条件が書かれているかどうかから確認し、最初に該当した場所を起点として扱ってください。

そのうえで、特定した起点に対して選考のどの段階で何を変えるかは、選考フェーズ別に整理した対策で扱っています。この記事は原因の構造までを担当しています。