中途採用のミスマッチを防ぐには？選考フェーズ別の対策を解説

「対策は一通りやっているのですが、また同じことが起きました」

中途採用の相談で、二度目以降によく出てくる言葉です。求人票は書き直した、面接の質問も揃えた、入社後の面談も増やした。それでも半年後に同じ話を聞くことになる。打ち手が足りないのではなく、打っている場所が違っている状態です。

この記事では、ミスマッチの対策を「上流に効く手」と「下流の症状を緩和する手」に分けたうえで、選考のフェーズごとに何を変えるかを扱います。公的統計から、候補者が入社前にどこまで自分で調べているのか、企業が情報を出している経路と候補者が使っている経路が一致しているのかも確認します。打ち手を並べるところでは止めず、それぞれの手が何を引き換えに差し出しているのかまで書きます。

ミスマッチの対策は、効く場所で2つに分かれる

ミスマッチ対策として紹介されるものは、たいてい横並びのリストになっています。求人票を具体的に書く、構造化面接を導入する、カジュアル面談を設ける、リファレンスチェックを実施する、オンボーディングを整える。どれも実施する価値のある手ですが、並べ方としては不正確です。これらは効く場所が違います。

この分け方は、採用のミスマッチを生む要因どうしに依存関係があることから導かれます。成功条件が定義されていないという1つの起点から、求人票の抽象化、評価基準の属人化、配置と前提のずれが下流に現れる。この構造は採用でミスマッチが起きる原因は？で扱いました。要因の定義と依存関係の説明はそちらの担当範囲です。この記事では、その構造を前提として、どこに何を当てるかだけを扱います。

実務上、この区別が効いてくる場面ははっきりしています。対策を一巡させたのに同じずれが再発したときです。再発は、下流の手だけで一巡した合図だと考えてください。手の数を増やす前に、いま実施している対策が上流と下流のどちらに寄っているかを数え直すほうが早く進みます。

上流の手は遅く効き、下流の手は速く効いて長続きしない

もう1つ、時間の性質が違います。上流に効く手は、次の募集を起こすところから効き始めるため、効果が見えるまでに少なくとも1回の採用サイクルがかかります。要件定義を作り直しても、その月の離職率は動きません。一方で下流の手は、すでに入社している人に対して今日から実施できます。速く効くぶん、次の採用には引き継がれません。

この時間差があるため、短期の指標だけで判断すると下流の手ばかりが残ります。上流の手は「やったのに変わらなかった」と評価されやすい位置にあります。着手する順序を先に決めておかないと、評価のタイミングで淘汰されるのは上流の手のほうです。

選考フェーズごとに、何が確定して何がずれるか

効く場所を決めるには、まずどこで何が確定するかを並べる必要があります。中途採用の工程を5つの段階に分け、それぞれで確定するものを書き出します。

• 要件定義 任せる範囲と成功条件が決まる｜担当：人事・配属先の管理者 この段階で決まったことが、以降のすべての工程の材料になります。ここが空欄のまま進んでも募集は出せてしまうため、抜けたことに気づかないまま最後まで到達します。後続の段階でこの空欄を埋めることはできません。求人票を書く担当者も、面接官も、材料がない状態で自分の解釈を足すことになります。
• 募集・応募受付 候補者が受け取る情報が確定する｜担当：人事 候補者が入社を判断する材料の大部分は、この段階で渡ったもので決まります。ここで渡さなかった情報は、面接で質問された場合を除いて、そのまま伝わらずに終わります。候補者の側から見れば、聞かなかった情報は存在しなかったのと同じです。
• 選考 評価の観点と、確認する事項が使われる｜担当：面接官・人事 要件定義で作った材料が実際に使われる段階です。同時に、候補者側の申告と実態にずれがある場合に、それを検知できる唯一の段階でもあります。ここで何を確認するかが決まっていなければ、ずれがあっても照らす相手がありません。
• 内定から入社前 条件と前提が合意される｜担当：人事・配属先 労働条件だけでなく、任せる仕事の前提もここで合意されます。ただし前提のほうは文書にならないことが多く、口頭の説明で終わります。文書にしなかった前提は、入社後に受け入れ側が独自に解釈する余地として残ります。
• 配置と立ち上がり 合意した前提が、実際の役割に変換される｜担当：配属先の管理者 ここで初めて、選考時の前提と実際の役割が突き合わされます。ずれが表面化するのはこの段階ですが、ずれが生まれた場所はここではありません。表面化した場所と発生した場所を取り違えると、受け入れ側の手当てだけが増えていきます。

5つの段階を通して見ると、確定のタイミングは前に寄っています。要件定義と募集の2段階で、候補者が判断に使う材料はほぼ出そろいます。選考以降の3段階でできるのは、すでに確定したものを確かめること、伝え直すこと、影響を小さくすることです。

したがって、ずれを直すには確定した段階まで戻る必要があります。配置の段階で見つかったずれを配置の段階で直そうとすると、役割を組み替えるか、本人の期待を下げてもらうかのどちらかになります。どちらも実行はできますが、次の採用には引き継がれません。

要件定義：成功条件を先に決める

上流に効く手は、実質的にこの段階に集中しています。やることは、入社後に何ができていれば成功かを文章にすることと、それを1か所に集約することの2つです。

ここで作るのは人物像ではありません。「主体性がある」「コミュニケーション能力が高い」といった記述は、候補者を評価する言葉ではあっても、任せる仕事を説明する言葉にはなりません。決めるべきは、その職務で何が起きればよいかのほうです。

右の列を「同じ1枚」で統一しているのは意図的です。決めた内容が会議の議事録、チャットのやりとり、評価シートの備考欄に分散すると、後続の工程でどれを正とするかが人によって変わります。集約先が1つあれば、求人票を書く担当者も面接官も同じものを見ます。

最後の行は特に効きます。求人票に書けない条件が残っている場合、それは選考の中で暗黙の基準として働きます。書けないと判断したなら使わない、使うなら書ける表現に直す。この二択にすると、明文化されていない基準が選考から抜けていきます。

募集：候補者が自力で取れない情報から出す

募集の段階で扱うのは、情報を増やすかどうかではなく、どの情報を出すかです。ここを「できるだけ多く伝える」と設計すると、書ける情報から順に並ぶことになり、候補者にとって重要な順にはなりません。

判断の基準は1つで、候補者が自力では取れない情報を優先することです。この基準が成立する理由は、候補者側の行動を調べた統計から確認できます。

候補者の3人に2人は、転職に当たって特に何もしていない

厚生労働省の令和2年転職者実態調査は、転職者本人に対して、転職するに当たってどのような準備活動をしたかを尋ねています。結果は、「特に何もしていない」が66.1％、「転職準備活動を行った」が30.9％でした。準備活動を行った人の中で内容を見ると、「産業・職業に関する情報等の収集をした」が42.9％で最も高くなりました。

注記のとおり、42.9％という数値は転職者全体に対する割合ではありません。準備活動を行った30.9％を母数とした割合です。転職者全体に直すと、情報収集をした人は13％程度にとどまります。

ここから読めるのは、候補者が自分で調べて情報の不足を補ってくれるという前提が、多数派の実態とは合っていないということです。求人票と面接で渡した情報が、候補者の持っている情報のほぼ全部になります。渡さなかった部分は、候補者が自分の経験から推測して埋めます。前職での同じ職種名の仕事が、その推測の基準になります。

左の列に労力を割いても、候補者が持っている情報は増えません。右の列は、企業側が出さなければどこにも存在しない情報です。求人票の分量に限りがある場合、削るのは左の列からになります。

右の列の下2つは、要件定義の1枚から直接引けます。この段階で新たに作る必要はありません。上流の手が作った材料が、そのまま募集の材料になっているという構図です。

情報を出す経路と、候補者が使っている経路は同じではない

もう1つ、経路の設計があります。同じ調査は、事業所側に転職者の募集方法を、転職者側に転職活動の方法を尋ねています。対になる2つの表を並べます。

そのうえで見ると、順位そのものが入れ替わっています。事業所側で最も使われているのはハローワーク等の公的機関ですが、転職者側で最も使われているのは求人サイト等です。自社のウェブサイトも、事業所側では26.6％が募集の経路として挙げているのに対し、転職者側で企業のホームページを挙げた割合は15.1％にとどまります。

実務に落とすと、候補者が自力では取れない情報を自社サイトの採用ページだけに置く設計は、届く範囲が限られるということになります。自社サイトに厚い情報を用意すること自体は有効ですが、そこへ誘導する経路を求人票の側に作らなければ、読まれないまま終わります。求人票の本文に要点を移すか、求人票から採用ページへの導線を明示するかのどちらかが必要です。

選考：評価の観点を要件から導き、確認手段を割り当てる

選考の段階でやることは4つに整理できます。いずれも要件定義の1枚を材料にする作業で、この段階で新しく基準を作るものではありません。

03の割り当てについては、手段ごとに届く範囲が違います。提出書類・公開情報・第三者への照会という3つの手段それぞれで、何が確認でき、何が確認できないかは調査項目一覧と調査の限界で整理しています。申告の照合と、一緒に働いた人から働きぶりを聞く手続きは目的が別物のため、両方を検討する場合はリファレンスチェックとの違いと使い分けを先に見てください。外部に委託する場合の社内の準備と同意の取り方は同意の取り方と依頼の工程で扱っています。

面接という手段そのものについては、この記事ではフェーズの1つとして扱うところまでにとどめます。設問の設計を細かくしても届かない領域があり、面接で確認できることと確認できないことの切り分けは面接で見抜けること・見抜けないことの担当範囲です。この記事で扱っているのは、面接に載せる観点をどこから導くかという工程の話になります。

内定から立ち上がりまで、選考時の前提を引き継ぐ

ここから先は、下流の手当てになります。すでに確定したものを引き継ぐ工程であり、新しく決める段階ではありません。それでも工程として置く価値があるのは、引き継ぎに失敗すると、上流で作った材料がここで途切れるためです。

この段階で追加できる手として、入社後の面談やフォロー体制の整備があります。実施する価値はありますが、位置づけは早期の検知です。ずれが起きる頻度を下げる働きはしないため、上流の手の代わりには置けません。面談で拾ったずれを要件定義の1枚に戻す経路を作って初めて、下流の手が上流に接続します。

打ち手ごとに、何が効いて何を失うか

ここまでに挙げた手には、それぞれ代償があります。対策を紹介する記事では省かれやすい部分ですが、実行の可否を決めるのはたいていこちら側です。

2行目の応募数について補足します。任せない範囲や避けたい状態を書けば、条件が合わない候補者は応募を見送ります。これは母集団が減っているのであって、採用できる候補者が減っているのとは違います。ただし応募数を採用活動の指標に置いている組織では、施策として続けにくくなります。実施するなら、評価指標のほうを先に変えておく必要があります。

順序についても整理します。上に挙げた手を同時に着手すると、代償だけが先にまとめて出ます。

着手の前に、自社がいまどこにいるかを確認してください。

• 直近の募集で、入社後の到達点が文章になった資料があるか｜なければ第1手から着手する
• その資料を、求人票を書いた担当者と面接官の両方が見ているか｜片方だけなら第2手が抜けている
• 選考で確認すると決めた事項の一覧が、候補者と会う前に存在していたか｜なければ第3手が抜けている
• 過去1年の評価コメントを読み返して、判断の根拠が事実で書かれているか｜印象の表現だけなら、要件定義を見直す材料が残っていない
• 応募数を採用活動の指標に置いていないか｜置いている場合、上流の手は短期で悪化して見える
• 入社後の面談で出たずれを、要件定義に戻す経路があるか｜なければ下流の手が上流に接続していない

よくある質問

まとめ

中途採用のミスマッチを防ぐ対策を、選考のフェーズごとに整理しました。要点をもう一度並べます。

対策は数ではなく効く場所で分かれます。要件定義で成功条件を決める手は上流に効き、そこで作った材料が求人票にも評価の観点にも確認事項の一覧にも流れます。入社後の面談やフォロー体制は下流の手で、ずれを早く見つける働きはしますが、発生する頻度そのものは下げません。

選考の工程は5つの段階に分かれ、確定のタイミングは前に寄っています。要件定義と募集の2段階で、候補者が判断に使う材料はほぼ出そろいます。ずれを直すには、確定した段階まで戻る必要があります。

公的統計では、転職に当たって「特に何もしていない」転職者が66.1％を占めていました。候補者が自分で調べて情報の不足を補うという前提は、多数派の実態とは合っていません。渡さなかった情報は、候補者が前職の経験から推測して埋めます。情報を出す経路についても、事業所側が最も使っているのはハローワーク等の公的機関で、転職者側が最も使っているのは求人サイト等と、順位が入れ替わっていました。

そして、どの打ち手にも引き換えに失うものがあります。募集開始の遅れ、応募数の減少、選考期間、社内の工数。いずれかが必ず削られます。応募数が減ることを失敗として扱うかどうかで、施策の評価は逆になります。着手する前に、何を指標にするかを決めておいてください。

なお、自社でどの要因が効いているのかを先に特定しておくと、着手する場所を選び直す手間が減ります。5つの要因とその依存関係は5つの要因と依存関係の整理で扱っています。この記事は、特定したあとの打ち手を担当しています。